11月4日，家乐福中国公布了全新的slogan：“有一种信任叫做家乐福”。为此，家乐福聘请好莱坞导演拍摄了系列宣传片来诠释这一slogan。作为在品牌传播方面颇为保守的零售企业，花费巨大人力和财力重新定位自己的品牌，这还是家乐福进入中国以来头一遭。
沃尔玛也在不久前提出了自己的口号：沃尔玛要发力电商，未来更像一家科技公司。两大外资大卖场的上述举动看上去风马求不相及，但都向外界传递出这样一个信号：在中国消费市场的巨变时代，外资零售巨头开启了各自的转型之路，虽然不如本土零售商那么“船小好调头”，但也紧扣时代的脉搏。
中国连锁经营协会发布的“2015连锁百强表”显示，去年沃尔玛中国区销售735亿元、门店数432家；而家乐福中国2015年销售额为401亿元、门店数234家，二者差距进一步扩大。遥想当年，家乐福曾经是外资零售商中整体销售额和单店销售额的“双料冠军”。
进入中国20年（家乐福1995年进入、沃尔玛1996年进入），两家外资大卖场巨头的策略、玩法以及经营业绩为何越走越远？面对中国市场的不断变化，两大巨头如何判断、应对以及战略调整？《第三只眼看零售》希望通过本文为各位盘点：两大外资大卖场巨头的不同境遇，反映出各自什么样的特性和企业基因？
管理架构
沃尔玛、家乐福都曾纠结“集权”与“放权”，但最终殊途同归
将时间轴拉伸到二十年的长度来看，中国零售业发展是非线性的，是不断加速的过程。在1995年至2010年这段时间，是零售企业跑马圈地的阶段，行业的变化体现在不同零售企业的销售规模、门店数量以及扩张疆域上面的此长彼消，而行业颠覆性的变化则是在2010年之后，特别是近两年。
这个阶段的家乐福仿佛短跑冠军，凭借其本土化策略和灵活授权，一路领先于沃尔玛。无论是整体销售额还是单店销售额，家乐福在进入中国市场的前些年可谓占尽先机。业界有个说法是，家乐福前些年在中国一直赚钱的，而沃尔玛则是亏损的。虽然两家企业的在财报中并没有公布中国区的盈利状况，但笔者判断，至少在2010年以前这一说法是有依据的，家乐福的本地化策略很合中国消费者的胃口。
关于家乐福的“放权”和沃尔玛“集权”，业界此前有诸多探讨。可以说，管理无定式，即便家乐福和沃尔玛自己也曾在“集权”和“放权”之间来回摇摆。但从最终的结果来看，两家企业最终“殊途同归”，都在向“集权”靠拢，只不过程度不同。
1、向来对门店灵活授权的家乐福近两任CEO都在努力集权。由于家乐福的门店授权模式容易滋生腐败，总部难以管控，上一任家乐福中国区CEO罗国伟上台后做的一件事就是，成立24个CCU（城市商品采购中心）将采购权回。而现任CEO唐嘉年上台后更是做出了进一步的集权行动，家乐福将把在中国24个CCU重新组建成6个大区采购中心，分别为华东、华北、东北、华西、华中和华南。所以，目前家乐福的策略是区域总部集权制。
2、沃尔玛曾经一度放权，但最终回归中央集权的老路数。陈耀昌担任沃尔玛中国区总裁时期推行权利下放改革。2010年3月份，沃尔玛设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。在采购方面，沃尔玛深圳总部除了掌管100多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到各大区。而伴随着陈耀昌下台，他的继任者高福澜和后来的柯俊贤都被视为“沃尔玛集权文化”的回归者。特别是近两年，沃尔玛进一步精简供应商，加强全国统一采购。
为什么家乐福和沃尔玛都在向“中央集权”靠拢？一位原沃尔玛高管对《第三只眼看零售》分析：虽然门店放权可以让门店实现更多差异化和个性化，但对于当前的大卖场业态而言，其规模化采购的优势远远要比个性化更加重要，所以两家企业都在不同程度加强中央集权。
进军多业态
沃尔玛“做大”，家乐福“做小”
在多业态的布局上，沃尔玛除了大卖场之外，还经营山姆会员店和购物中心（购物中心业态刚刚起步，目前还看不出端倪）；家乐福除了大卖场之外，还有社区便利店业态EasyCarrefour（易家福）。另外，家乐福曾经在2005年前后在中国试水主打食品生鲜的冠军超市，后因水土不服而关闭。
从多业态经营业绩来看，沃尔玛要好于家乐福。沃尔玛的山姆会员店是迄今为止，业内最成功的会员制仓储超市之一。从1996年进驻中国至现在，山姆会员店开出了14家门店。据媒体报道，目前还有近20家山姆会员店项目正在推进当中，其中北京第三家门店已经落址顺义。
有沃尔玛内部人士透露，山姆会员店是沃尔玛最赚钱的业态，一家沃尔玛山姆会员店一年的销售额可比5-6家沃尔玛购物广场（大卖场业态）的销售额。从今年4月开始，山姆会员店会员费用由原来的150元/年增加至260元/年。据了解，提价后会员续费率达到了80%，这也意味着，山姆会员店每年有超过4.5亿元的会员费用进账。
与沃尔玛山姆会员店这样的“大店”相比，家乐福更趋向“小业态”。2014年11月，家乐福中国旗下第一家社区便利店EasyCarrefour在上海开业。与其说EasyCarrefour是一家便利店，还不如说它是超市与便利店的结合，或者说是一种微型超市的概念。一方面具有便利店方便、快捷的属性，另一方面也具备了社区超市品类齐全的特征。按照家乐福的计划，EasyCarrefour将会集中在一线城市，今年开出35家到45家门店。
《第三只眼看零售》认为，沃尔玛凭借山姆会员店走出了一条消费升级时代的成功模式，沃尔玛也在未来将加速山姆会员店的建设。在多业态的经营方面，沃尔玛要比家乐福提早布局，也产生了实际效果。但家乐福的小业态更符合行业对于社区商业的看好。有媒体报道，目前开出的EasyCarrefour已有部分实现盈利。这意味着，EasyCarrefour或将成为家乐福未来的一大潜力业态。我们也观察到，家乐福开始自建物流，这一举动将支持EasyCarrefour开设更多的门店并且实现商品的拆零配送和日配商品的丰富度。
布局电商
沃尔玛重资产，家乐福轻资产
沃尔玛和家乐福都瞄准了电商，它们共同的判断是，电商成为未来零售业非常重要的渠道。不同的是，沃尔玛在电商投入是以“重资产”的方式通过并购和参股专业电商公司来实现；而家乐福则是采用欧洲的做法，借助线上线下融合的“轻资产”方式来运作。
举例来说，沃尔玛先是全资收购1号店，今年将1号店置换京东股权之后，10月4日又持续增持京东至10.8%；10月21，沃尔玛以5000万美元投资新达达共建O2O物流渠道。可以看出，沃尔玛在电商的布局上面是不惜重金来投入，其本质是一种重资产的模式，甚至有一种从物流层面进行基层布局的感觉。
相比之下，家乐福在电商方面的投入显得小心翼翼。“家乐福电商在中国起步较晚，但我们就这个课题已经做了不少研究。而在欧洲，家乐福电商模式已经非常成熟。家乐福在中国的电商模式跟欧洲有点相似，只不过增加了一些本地化的体验”。家乐福电商相关负责人告诉《第三只眼看零售》。
如果给家乐福中国电商进行“画像”，它应该是这样的：
基本模式：基于实体店的O2O模式，线上下单、门店提货或者线上下单，门店送货上门；
商品特征：目前已经上线13000多个SKU，其中3000多个自有品牌和进口商品是优势商品。计划未来商品数量与门店同步；
用户界面：根据用户所在商圈不同，展示具有差异化的商品，借助CRM系统实现“千人千面”的用户界面；
物流模式：用户下单后，系统会根据订单信息进行分配订单，距离用户指定送货地址最近的门店作为电商的“后仓”，有专门的团队根据订单在门店进行拣货。然后由外包的第三方配送团队送货上门，或者放在门店服务台等候用户自提；
运营团队：家乐福电商部门人员主要聚焦于运营层面，将IT和物流等业务外包，从而降低人力成本和固定资产的投入。
由此可见，家乐福电商的定位是比较清晰的。电商作为与实体店互补的一个渠道，其目的是为消费者提供更加便捷的购物体验，这与沃尔玛的重资产投入截然不同。
结论
沃尔玛趋于“美国化”，家乐福趋于“中国化”
通过上述分析，我们认为，沃尔玛越来越集权化，其经营模式也越来越向美国总部靠拢；而家乐福相对本地化，家乐福中国一直将自己定义为一家“本土企业”，无论其本地化经营思路还是与中方合作者联合经营的策略，都透出家乐福入乡随俗的特性。
《第三只眼看零售》认为，一家企业有自己根深蒂固的基因，正是这种“基因”决定了其高层的决策思路，最终体现到企业经营层面，反馈出不同的业绩和表现。从销售规模和开店数来看，沃尔玛中国区的表现要好于家乐福。但有分析人士指出，沃尔玛中国区的销售算上了并购好又多的门店和山姆会员店的业绩，从单店盈利能力和坪效而言，家乐福依然要高于沃尔玛。【完】
